แนวทางการจัดการสมัยใหม่
861
แนวทางการจัดการสมัยใหม่
การจัดการเป็นสิ่งสำคัญซึ่งโดยเฉพาะในทางธุรกิจ และมีการเปลี่ยนแปลงภาวะทางเศรษฐกิจและสังคม เทคโนโลยี สิ่งแวดล้อม และมีสาเหตุอื่น ๆ อีก ในปัจจุบันได้เกิดแนวคิดใหม่ ๆ ในสมัยก่อนมนุษย์มีวิธีคิดแบบวนเวียน หรือแบบวงกลม ในสมัยใหม่มนุษย์คิดแบบเพิ่มพูนตลอดเวลา หรือแบบก้าวหน้า (Progress) หรือแนวคิดใหม่ของเอ็ดเวิร์ด เดอไบโน (Edward De Bone) สนับสนุนแนวคิดใหม่ที่สร้างสรรค์ คือไม่วิพากษ์วิจารณ์บุคคลอีกฝ่ายหนึ่งแบบเผชิญหน้า แต่ควรที่จะเปลี่ยนมาร่วมกันคิดเพื่อหาแนวทางที่จะสามารถแก้ไขปัญหาและความ ก้าวหน้าต่อไป รวมทั้งเทคโนโลยีที่มีความก้าวหน้าอย่างมาก และสภาวะความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจการค้าระหว่างประเทศที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวด เร็วและต่อเนื่อง ซึ่งทำให้ผู้บริหารต้องปรับใช้วิธีการจัดการให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง และองค์กรสามารถอยู่ได้
2.1 แนวการจัดการสมัยใหม่
2.1.1 การจัดการเชิงกลยุทธ์
ความเป็นมาของการจัดการเชิงกลยุทธ์
เนื่องจากการจัดการต้องมีการเพิ่มมูลค่า เพื่อให้องค์กรแข็งแกร่ง ซึ่งถ้าอ่อนแอ ในยุคการแข่งขันก็จะหายไปจากวงจรของธุรกิจ ดังนั้นเพื่อความอยู่รอดผู้บริหารจึงคิดหากลยุทธ์ในการบริหารจัดการอย่างดี ที่สุด และที่นำมาใช้กันในปัจจุบันในองค์กรต่าง ๆ ทั้งทางธุรกิจภาคเอกชนและรัฐบาล คือการจัดการกลยุทธ์
กลยุทธ์ (Strategy) หมายถึง การรบที่มีเล่ห์เหลี่ยมหรือวิธีการต่อสู้ ต้องใช้อุบายต่าง ๆ (พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ. 2525) หรือเป็นศาสตร์และศิลปะในการสั่งการกองทัพ มีการนำมาใช้ในการบริหารจัดการธุรกิจ กลยุทธ์จะเป็นเค้าโครง (Outline) ของขั้นตอนที่ผู้บริหารวางแนวทางในการบรรลุเป้าหมายในระยะยาวขององค์การ เรียกง่าย ๆ ว่า การวางแผนอย่างกว้าง ๆ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในระยะยาว ส่วนการจัดการกลยุทธ์ (Strategies Management) เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องในการสำรวจสภาพแวดล้อม เปรียบเทียบกับความต้องการและสถานะขององค์การ โดยผู้บริการต้องคำนึกถึงสถานการณ์ขององค์กรในระยะยาว แล้วนำมากำหนดแผนงาน การปฏิบัติ และการควบคุม ซึ่งเป็นแนวทางหลักในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantages) สามารถบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ โดยการจัดการเชิงกลยุทธ์มีความสำคัญต่อการดำเนินงานขององค์กรดังต่อไปนี้
1) ช่วยให้ผู้บริหารสามารถสำรวจและประเมินปัญหา ความสามารถพื้นฐานขององค์การ การเปลี่ยนแปลง และผลกระทบของสถานการณ์ที่มีต่อธุรกิจ
2) ผลลัพธ์จากกระบวนการจัดการกลยุทธ์ จะกำหนดเป้าหมายและทิศทางที่ชัดเจนสำหรับพนักงาน ทำให้องค์กรสามารถดำเนินงานมุ่งสู่เป้าหมายและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมได้โดยไม่หลงทาง
3) ช่วยปรับปรุงและสนับสนุนทำให้เกิดการประสานงานระหว่างกิจกรรมและจัดสรร ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพในทุกระดับขององค์กร
4) ช่วยให้ผู้บริหารมีเป้าหมายและทราบถึงทิศทางในการบริหารงาน ทำให้มีความมุ่งมั่น และการปรับตัวให้สอดคล้องกับปัญหาอย่างยืดหยุ่นและเหมาะสม
กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์
การจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นเรื่องของการตัดสินใจในการบริหารและการดำเนินการเพื่อกำหนดผลการปฏิบัติงานในระยะยาว (Long-run) ของธุรกิจ
ซึ่งมีกระบวนการดังนี้
1) การกำหนดทิศทางขององค์กร
2) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม
3) การกำหนดกลยุทธ์
4) การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
5) การประเมินและควบคุมกลยุทธ์
ขั้นตอนที่ 1 : การกำหนดทิศทางขององค์การ (Set Organization Direction)
ผู้บริหารจะกำหนดทิศทางขององค์กรในรูปของวิสัยทัศน์ (Vision) ภารกิจ (Mission) และวัตถุประสงค์ (Objectives) ขององค์กร เพื่อใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงานและเป็นเป้าหมายในระยะยาว ซึ่งจะมีความสำคัญในสถานการณ์ปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลง ความผันผวน และความ
ซับซ้อนของธุรกิจ อาจทำให้ผู้บริหารให้ความสนใจกับปัญหาในระยะสั้นจนลืมวัตถุประสงค์ในระยะยาว จึงต้องมีการกำหนดทิศทางและจัดลำดับความสำคัญในความต้องการเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจให้ชัดเจน
เป้าหมายของการจัดการกลยุทธ์
การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นเรื่องของเป้าหมาย (Purpose) ของธุรกิจไม่ใช่ยอดขาย ไม่ใช่การลดต้นทุน แต่จะเป็นความต้องการหรือมุ่งมั่นที่องค์กรจะดำเนินไป
ถึงอนาคตได้ มีเป้าหมายสำคัญ ดังนี้
1. วิสัยทัศน์ (Vision) เป็นสิ่งสำคัญที่จะสื่อสารให้ทุกคนได้เข้าใจถึงทิศทาง การพัฒนาไปสู่เป้าหมายในอนาคต เป็นตัวบ่งชี้และให้แนวทางสู่ความสำเร็จ เป็นทิศทางในอนาคตขององค์การธุรกิจที่กำหนดขึ้นโดยผู้บริหาร องค์กรของเราต้องการจะเป็นอะไรในอนาคต ซึ่งมักจะเป็นเป้าหมายสูงสุดขององค์กร และผู้บริหารจะต้องพยายามสื่อสารและสร้างการมีส่วนร่วมในวิสัยทัศน์ที่เรียกว่า วิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision) ให้เกิดขึ้นภายในองค์กร เพื่อที่สมาชิกทุกคนจะมีจุดมุ่งหมายเดียวกัน และสามารถทำงานร่วมกันให้บรรลุตามวิสัยทัศน์ที่กำหนดได้
2. ภารกิจหรือพันธกิจ (Mission) เป็นจุดมุ่งหมายพื้นฐานในการดำเนินงานขององค์กรเป็นตัวกำหนด (Outcome) สามารถตรวจสอบผลสำเร็จจากการทำงาน เป้าหมายต้องวัดและประเมินได้ ซึ่งเกิดจากการตอบคำถามว่า องค์กรของเราทำธุรกิจอะไร โดยคำตอบนี้จะเป็นเครื่องกำหนดขอบเขตและแนวทางการดำเนินงานให้มีความกว้าง ขวางแต่ยืดหยุ่น หรือแคบแต่ชัดเจน ตัวอย่างเช่น การรักษาพยาบาลกับการทำธุรกิจด้านสุขภาพ เป็นต้น ซึ่งมักจะกำหนดในรูปของถ้อยแถลงภารกิจ (Mission Statement) โดยประกอบด้วยข้อมูลสำคัญ คือ
• ลูกค้า
• ตลาด
• การอยู่รอด การเจริญเติบโต และการทำกำไร
• บุคลากร
• ภาพลักษณ์
• ผลิตภัณฑ์
• ปรัชญา
• แนวความคิดต่อตนเอง
• เทคโนโลยี
3. เป้าหมาย (Goal) เป็นจุดมุ่งหมายที่เป็นรูปธรรมและชัดเจนขององค์กร เป็นกระบวนการที่ผู้บริหารหาแนวทางเพื่อกำหนดแนวทางขององค์กร เปรียบเสมือนประตูฟุตบอลที่มีขอบเขต พื้นที่ถูกแบ่งเป็นสัดส่วนอย่างชัดเจน ถ้าทีมใดจะได้ประตูก็ต้องทำลูกฟุตบอลให้เข้าประตูหรือเข้าสู่เป้าหมายนั่นเอง โดยเป้าหมายขององค์กรธุรกิจมักจะเป็นการอยู่รอด (Survive) การเจริญเติบโต (Growth) การทำกำไร (Profitability) และเสถียรภาพทางเศรษฐกิจ (Economic Stability) ซึ่งผู้บริหารในแต่ละองค์กรอาจจะให้ความสำคัญในแต่ละด้านแตกต่างกันในแต่ละช่วงเวลา
4. วัตถุประสงค์ (Objective) จะเป็นเป้าหมายที่มีความเฉพาะเจาะจงและมีผลลัพธ์ที่สามารถวัดได้อย่างเป็น รูปธรรมภายใต้กรอบระยะเวลาที่แน่นอน วัตถุประสงค์นับเป็นจุดมุ่งหมายที่สำคัญขององค์การ ที่จะใช้ในการตั้งเป้าหมายและประเมินความสำเร็จอย่างเป็นรูปธรรม
โดยวัตถุประสงค์จะต้องมีความชัดเจน ท้าทาย และสมเหตุผล
ในทางปฏิบัติ องค์กรธุรกิจนิยมกำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ และวัตถุประสงค์ขึ้นอย่างเป็นทางการ โดยจัดทำเอกสารและสื่อสารให้สมาชิกเกิดความเข้าใจ
และนำไปปฏิบัติมากขึ้น อย่างไรก็ตามมีหลายธุรกิจที่เจ้าของหรือผู้บริหารต่างก็มีความต้องการในอนาคตอยู่ในใจตนเอง พยายามจะนำองค์กรและผลักดันพนักงานให้ปฏิบัติงานไปให้ถึงจุดหมาย การกำหนดจุดมุ่งหมายที่เป็นรูปธรรมจะช่วยให้ทั้งผู้บริหารและพนักงานเกิดความเข้าใจร่วมกัน และสามารถปฏิบัติงานไปสู่เป้าหมายที่ต้องการได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ขั้นตอนที่ 2 : การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม (Environmental Analysis)
วิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมภายในและภายนอกองค์การ เพื่อกำหนดโอกาส (Opportunities) ข้อจำกัด (Threats) จุดแข็ง (Strengths) และจุดอ่อน (Weaknesses) ของธุรกิจที่เรียกว่า “การวิเคราะห์ SWOT (SWOT Analysis)” เพื่อนำไปประกอบการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร โดยธุรกิจจะต้องตรวจสอบปัจจัยแวดล้อมต่าง ๆ อย่างรอบคอบ ผ่านเทคนิคการวิเคราะห์สถานการณ์ของธุรกิจ เมทริกซ์ BCG และตาราง 9 ช่องของ GE เป็นต้น
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้น มุ่งเน้นหนักทั้งสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก เพราะถือว่าธุรกิจจะดำเนินงานได้ดีและราบรื่นนั้น ต้องขึ้นอยู่กับสภาวะแวดล้อมต่าง ๆ ต้องสอดคล้องซึ่งกันและกัน โดยการร่วมกันกำหนดภาพความเป็นไปที่จะเกิดขึ้นในอนาคต (Future Scenarios) รวมทั้งกำหนดกลยุทธ์สำรอง (Contingency Strategy) ขึ้นเพื่อไว้ใช้เมื่อเกิดความจำเป็น
สภาพแวดล้อมทั่วไป (General Environment) ประกอบด้วยปัจจัยเชิงกลยุทธ์ที่หลากหลาย ซึ่งมีส่วนเกี่ยวข้องกันอย่างซับซ้อน
โดย การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในด้านหนึ่ง จะมีผลเกี่ยวเนื่องไปยังรอบข้าง ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนแปลงของลักษณะทางประชากรจะส่งผลกระทบต่อปริมาณการบริโภคสินค้าและ การขยายตัวของบางอุตสาหกรรม เป็นต้น อย่างไรก็ดีสภาพแวดล้อมทั่วไปจะประกอบด้วยปัจจัยต่าง ๆ มากมาย ทั้งด้านเศรษฐกิจ การเมือง สังคม เทคโนโลยี และการต่างประเทศ ซึ่งอาจจะส่งผลทางตรงหรือทางอ้อมแก่ธุรกิจ โดยมีระดับของผลกระทบที่แตกต่างกัน ดังนั้นผู้บริหารจะต้องเลือกโดยพิจารณาถึงสภาพแวดล้อมเป็น
ปัจจัยสำคัญเชิงกลยุทธ์ ซึ่งจะก่อให้เกิดโอกาสและ/หรืออุปสรรคแก่องค์การ
สภาพแวดล้อมการดำเนินงาน (Operation Environment) ประกอบด้วยปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานและส่งผลกระทบต่อการแข่งขัน ขององค์กร มีอิทธิพลโดยตรงต่อการแข่งขันและการดำรงอยู่ของธุรกิจ ผู้บริหารจึงต้องให้ความสำคัญและพิจารณาผลกระทบที่จะเกิดขึ้นอย่างรอบคอบ เพื่อที่จะรู้ถึงโอกาสและอุปสรรคที่บริษัทต้องเผชิญ และสามารถตัดสินใจดำเนินงานอย่างเหมาะสม และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันแก่องค์กร
การแข่งขัน (Competition) หมายถึง การทำสงครามระหว่างคู่แข่งขันเพื่อการเพิ่มส่วนแบ่งตลาด (Market Share) และการจัดหาทรัพยากร ความเข้าใจคู่แข่งขันจึงเป็นกุญแจสำคัญต่อการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร การวิเคราะห์การแข่งขันจะช่วยให้ผู้บริหารมองเห็นคุณลักษณะของสภาพ
แวดล้อมในอุตสาหกรรม และจุดแข็งจุดอ่อนของคู่แข่งขัน ทำให้สามารถคาดคะเนว่าคู่แข่งจะใช้กลยุทธ์อะไร เพื่อที่จะเลือกใช้กลยุทธ์ตอบโต้อย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพ
Michael E. Porter ศาสตราจารย์ผู้เชี่ยวชาญด้านกลยุทธ์การแข่งขัน ของมหาวิทยาลัย Harvard ให้ความเห็นว่า ผู้บริหารต้องให้ความสำคัญกับความรุนแรงของการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม ซึ่งระดับของความรุนแรงของการแข่งขันภายในอุตสาหกรรม
จะถูกกำหนดโดยแรงผลักดัน 5 ประการ (Five Forces Model) ซึ่งเราสามารถอธิบายการวิเคราะห์ระดับความรุนแรงของการแข่งขันภายใน
อุตสาหกรรมได้ดังต่อไปนี้
1. การคุกคามของผู้เข้ามาใหม่ (Threat of New Entrants)
ปกติผู้เข้ามาใหม่ในแต่ละอุตสาหกรรมจะเพิ่มกำลังการผลิตสินค้าหรือบริการรวมของอุตสาหกรรม ผู้เข้ามาใหม่ต้องการส่วนแบ่งตลาดและทรัพยากร ซึ่งเป็นการคุกคามโดยตรงต่อธุรกิจเดิม การคุกคามของผู้เข้ามาใหม่จะขึ้นอยู่กับสิ่งกีดขวางการเข้ามา (Barriers) และการตอบโต้จากคู่แข่งที่มีอยู่เดิม อุปสรรคของการเข้ามาสู่อุตสาหกรรมของธุรกิจใหม่ได้ดังนี้
- ความประหยัดจากขนาด เป็นข้อได้เปรียบทางต้นทุนเกิดขึ้นจากการผลิตสินค้าในปริมาณมาก ทำให้ผู้ผลิตมีต้นทุนต่อหน่วยต่ำ ซึ่งขัดขวางผู้เข้ามาใหม่ โดยการบังคับให้ต้องเข้าสู่อุตสาหกรรมด้วยขนาดการผลิตที่ใหญ่ ซึ่งต้องใช้เงินลงทุนสูงและเสี่ยงกับการป้องกันจากธุรกิจเดิม หรือผู้เข้ามาใหม่จะต้องยอมเข้าสู่อุตสาหกรรมด้วยขนาดที่เล็กและยอมรับข้อเสียเปรียบทางต้นทุน
- ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์หรือบริการ การให้บริการเป็นรายแรกจะสร้างความประทับใจและการจดจำต่อตราสินค้า ซึ่งจะสร้างอุปสรรคต่อการเข้ามาใหม่ โดยการบังคับให้ผู้เข้ามาใหม่ต้องมีค่าใช้จ่ายอย่างมาก เพื่อที่จะชนะใจของลูกค้า โดยการโฆษณา การบริการลูกค้า
- ความต้องการเงินทุน อุตสาหกรรมที่ต้องใช้ทรัพยากรทางการเงินในปริมาณมากจะสร้างอุปสรรคต่อการ เข้ามาของคู่แข่งรายใหม่อย่างอัตโนมัติ เนื่องจากผู้ที่ต้องการเข้าสู่อุตสาหกรรมจะต้องใช้เงินลงทุนมาก โดยต้องหาแหล่งเงินทุนจากที่ต่าง ๆ ตลอดจนต้องวางแผนและกระจายความเสี่ยงในการลงทุน
- ต้นทุนในการเปลี่ยนแปลง เป็นต้นทุนที่ผู้ซื้อต้องตัดสินใจ เมื่อต้องการจะเปลี่ยนแปลงการใช้จากผลิตภัณฑ์หรือการบริการของผู้ขายรายหนึ่งไปยัง
ผลิตภัณฑ์ หรือบริการของผู้ขายอีกราย ถ้าต้นทุนของการเปลี่ยนแปลงสูงก็จะเป็นอุปสรรคต่อการเข้ามาของคู่แข่งราย ใหม่ การเข้าสู่ช่องทางการจัดจำหน่าย ถ้าธุรกิจเดิมสามารถครอบคลุมช่องทางการจัดจำหน่าย (Distribution Channel) ที่เหมาะสม และมีความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันแล้ว ทำให้ผู้เข้ามาใหม่จะต้องใช้ความพยายามชักจูงผู้จัดจำหน่าย หรือพ่อค้าคนกลางในแต่ละช่องทางการจำหน่ายให้ยอมรับผลิตภัณฑ์หรือบริการของ พวกเขาโดยการจัดการส่งเสริมการขายเพื่อให้ผู้จัดจำหน่ายมั่นใจว่า
สินค้าหรือบริการนั้น ๆ จะสามารถขายออกโดยไม่ยากหรือไม่ต้องเก็บสินค้าไว้นาน
- ข้อเสียเปรียบทางต้นทุนอื่น ซึ่งเป็นต้นทุนที่ไม่ขึ้นอยู่กับขนาดในการผลิต โดยที่บริษัทที่ดำเนินงานอยู่ในอุตสาหกรรมอาจจะมีข้อได้เปรียบด้านต้นทุน
ที่ผู้เข้ามาใหม่ไม่สามารถลอกเลียน โดยข้อได้เปรียบทางต้นทุนอาจจะเกิดขึ้นจากผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการคุ้มครองจากด้านต่าง ๆ เช่น สิทธิบัตร การมีแหล่งวัตถุดิบ การมีทำเลที่ตั้งที่ดี เงินช่วยเหลือจากรัฐบาล หรือผลกระทบของประสบการณ์จากการเรียนรู้ในอดีตเป็นต้น
- นโยบายของรัฐ จะมีอิทธิพลต่อการส่งเสริมหรือจำกัดการเข้ามาสู่อุตสาหกรรมของธุรกิจ ซึ่งอาจจะเกิดขึ้นจากการให้ใบอนุญาต สัมปทาน และการจำกัดแหล่งวัตถุดิบ ทำให้มีผู้เข้าแข่งขันที่จำกัดในแต่ละอุตสาหกรรม ซึ่งจะเป็นกำแพงที่ดีสำหรับผู้ประกอบการเดิม แต่การเปลี่ยนแปลงนโยบายของรัฐบาล ก็จะมีอิทธิพลต่อการเข้ามาใหม่หรือกีดกันในแต่ละอุตสาหกรรม เช่น การให้สัมปทานโทรศัพท์เคลื่อนที่ และการเปิดเสรีในธุรกิจสื่อสาร การเปิดเสรีทางการเงิน หรือการเปิดเสรีในธุรกิจบริการ เป็นต้น
2. การแข่งขันระหว่างธุรกิจในอุตสาหกรรม (Industry Competitors)
ถึงแม้ธุรกิจที่เป็นคู่แข่งจะเป็นศัตรูกันในแต่ละอุตสาหกรรม แต่ธุรกิจก็จะมีความสัมพันธ์เกี่ยวข้องกัน การริเริ่มดำเนินงานหรือการแข่งขันจากบริษัทหนึ่งจะมีผลกระทบต่อคู่แข่งขัน และอาจทำให้เกิดการตอบโต้ ซึ่งการแข่งขันอย่างรุนแรงในอุตสาหกรรมอาจจะขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายอย่าง ได้แก่
- จำนวนคู่แข่งขัน ถ้าคู่แข่งขันมีอยู่มากมาย หรือมีขนาดและอำนาจเท่าเทียมกันจะทำให้ การแข่งขันมีปริมาณมาก ถ้าบริษัทหนึ่งนำกลยุทธ์ใหม่มาใช้
ก็อาจจะถูกลอกเลียนหรือ ตอบโต้จากคู่แข่งในระดับต่าง ๆ
- อัตราการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม ปกติอุตสาหกรรมที่เจริญเติบโตอย่างรวดเร็วจะสร้างโอกาสให้แก่บริษัทต่าง ๆ ในการเจริญเติบโตช้าถึงจุดอิ่มตัวตัวหรือถดถอย บางบริษัทอาจจะไม่สามารถแข่งขันต่อไปได้ ถ้าไม่ทำการแย่งยอดขายมาจากคู่แข่งขัน หรือปรับตัวให้สามารถดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ
- คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์หรือบริการ ถ้าผลิตภัณฑ์หรือบริการมีพื้นฐานเหมือนกัน และมีต้นทุนการเปลี่ยนแปลงต่ำ ลูกค้าจะเบนความสนใจจากผู้ขายรายหนึ่งไปยังผู้ขายอีกรายหนึ่ง ที่ลดต้นทุนในการซื้อสินค้าหรือบริการได้ง่าย ซึ่งอาจก่อให้เกิดการแข่งขันที่รุนแรง
ระหว่างผู้ขายแต่ละราย
- ต้นทุนคงที่ เมื่อต้นทุนคงที่ของบริษัทสูง เมื่อถึงสภาวะจำเป็นบริษัทก็อาจจะลดราคาให้ต่ำกว่าต้นทุนรวม เพื่อที่จะสามารถระบายสินค้าและดำเนินงานให้คุ้มต้นทุนคงที่
- กำลังการผลิต ถ้าผู้บริหารตัดสินใจเพิ่มกำลังการผลิต โดยการขยายหรือสร้างโรงงานใหม่ ผู้บริหารมักจะต้องการให้โรงงานใหม่ดำเนินงานอย่างเต็มกำลัง เพื่อที่จะให้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำที่สุด ทำให้บริษัทอาจจะผลิตสินค้าในปริมาณสูงกว่าความต้องการของตลาด และต้องลดราคาเพื่อให้มียอดขายที่สูงขึ้นและชดเชยต้นทุนการดำเนินงาน
- ความหลากหลายของคู่แข่ง คู่แข่งในอุตสาหกรรมมักมีรากฐานของกลยุทธ์และวัฒนธรรมองค์การที่หลากหลาย คู่แข่งอาจมีมุมมองและสมมติฐานเกี่ยวข้องกับการแข่งขันที่ต่างกัน ซึ่งอาจจะก่อให้เกิดการท้าทายแข่งขันระหว่างกันอย่างไม่ตั้ง
3. การคุกคามของผลิตภัณฑ์ทดแทน (Threat of Substitutes)
ผลิตภัณฑ์หรือบริการของธุรกิจภายในอุตสาหกรรมหนึ่ง อาจจะแข่งขันกับผลิตภัณฑ์หรือบริการในอุตสาหกรรมอื่น ซึ่งสามารถมาทดแทนผลิตภัณฑ์ของตน หรือที่เรียกว่า “ผลิตภัณฑ์ทดแทน (Substitute Products)” ปกติผลิตภัณฑ์ทดแทนจะจำกัดความเป็นไปได้ในการทำกำไรของธุรกิจ โดยมีส่วนสำคัญในการกำหนดเพดานราคาของสินค้า ตัวอย่างเช่น ราคาน้ำมันที่สูงขึ้น ทำให้ผู้บริโภคที่ใช้รถยนต์ส่วนตัว เปลี่ยนมาใช้ทางเลือกอื่นในการเดินทางและการติดต่อธุรกิจ เป็นต้น นอกจากนี้สินค้าทดแทนยังอาจเข้ามาแทนที่สินค้าเดิมอย่างถาวร ถ้าสินค้าทดแทนสามารถให้ทางเลือกที่ดีกว่าในด้านของต้นทุน คุณภาพ และประสิทธิภาพในการใช้งาน เนื่องจากความสะดวกหรือเทคโนโลยีที่ทันสมัย
4. อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ (Bargaining Power of Buyers)
เป็นความสามรถในการต่อรองราคาให้ต่ำลง และผลักดันให้คุณภาพของสินค้าและบริการสูงขึ้น โดยผู้ซื้อจะมีอำนาจการต่อรองสูงในเหตุการณ์ ต่อไปนี้
- ซื้อผลิตภัณฑ์เป็นสัดส่วนสูงจากบริษัท
- มีโอกาสที่จะขยายธุรกิจแบบย้อนหลัง (Backward Integration)
- มีจำนวนผู้ขายวัตถุดิบให้เลือกมาก
- ต้นทุนการเปลี่ยนแปลงผู้ขายต่ำ
Re: แนวทางการจัดการสมัยใหม่
861
Re: แนวทางการจัดการสมัยใหม่
5. อำนาจการต่อรองของผู้ขายวัตถุดิบ (Bargaining Power of Suppliers)
ผู้ขายวัตถุดิบจะมีอิทธิพลต่ออุตสาหกรรมโดยการขึ้นราคาหรือลดปริมาณของวัตถุดิบลง โดยที่ผู้ขายวัตถุดิบจะมีอำนาจการต่อรองสูงในเหตุการณ์ ต่อไปนี้
- ผู้ขายวัตถุดิบมีน้อยราย แต่จำหน่ายผลิตภัณฑ์มีจำนวนมาก
- ไม่ผลิตผลิตภัณฑ์ทดแทน
- ผู้ซื้อซื้อผลิตภัณฑ์จากผู้ขายเป็นสัดส่วนที่น้อย
- ผู้ขายวัตถุดิบสามรถขยายธุรกิจไปข้างหน้าได้ (Forward Integration)
ปกติการตรวจสอบสภาพแวดล้อมขององค์กรส่วนใหญ่จะอยู่บนรากฐานของความไม่เป็นทางการ โดยผู้บริหารจะรวบรวมข้อมูลมาจากแหล่งต่าง ๆ เช่น ลูกค้า
ผู้ขายวัตถุดิบ คู่แข่งขัน หน่วยงานของรัฐ ธนาคารและสถาบันการเงิน องค์การอิสระ และสื่อสารมวลชน เป็นต้น โดยที่ผู้บริหารจะใช้ข้อมูลที่มีเพื่อคาดคะเนแนวโน้มและการประเมินส่วนแบ่ง ตลาด ปัจจุบันหลายองค์กรนิยมใช้ตัวแทนหาข้อมูล ซึ่งจะเป็นผู้ให้บริการข้อมูลต่าง ๆ เช่น สภาวะตลาด การควบคุมของรัฐบาล คู่แข่งขัน และผลิตภัณฑ์ใหม่ มากไปกว่านั้นบางครั้งบางองค์การอาจจะใช้การจารกรรมข้อมูลจากคู่แข่งใน อุตสาหกรรม เพื่อให้ได้ข้อมูลจากบริษัทคู่แข่งขันโดยตรง
ปัจจุบันแรงกดดันของการแข่งขันและการเปลี่ยนแปลงได้ทำให้มีผู้พัฒนาวิธีการวิเคราะห์การลงทุนขึ้นในหลายลักษณะ แต่วิธีการที่ได้รับความนิยมและกล่าวถึงมากคือ วิธีการใช้ตารางส่วนแบ่งการเจริญเติบโตบีซีจี (BCG Growth-Share Matrix ) หรือที่เรียกว่า BCG แมทริกซ์ ซึ่งถูกพัฒนาขึ้นโดยบริษัทที่ปรึกษาด้านการวางแผนและการจัดการที่มีชื่อเสียงในสหรัฐอเมริกา ชื่อ Boston Consulting Group (BCG) ในช่วงปี 1970
โดยใช้ตารางแบบสองมิติ (2 X 2) เพื่อแสดงความสัมพันธ์ระหว่างส่วนแบ่งทางการตลาด (Relative Market Share ) เปรียบเทียบกับอัตราการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม (Industrial Growth Rate) ของแต่ละหน่วยธุรกิจภายในองค์กร ซึ่งจะสามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ช่อง คือ
1. เครื่องหมายคำถาม (Question Mark) หรือเด็กมีปัญหา (Problem Child) หมายถึง หน่วยธุรกิจที่มีโอกาสที่ดีในการเจริญเติบโต แต่ยังมีส่วนครองตลาดน้อย จึงต้องมีการทุ่มเทความพยายามและการลงทุนในการพัฒนาธุรกิจให้เป็นที่ยอมรับ และมั่นคงขึ้น เพื่อที่จะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ในอนาคต
2. ดาว (Star) หมายถึงหน่วยธุรกิจที่มีอัตราการเจริญเติบโตสูง มีส่วนแบ่งตลาดเปรียบเทียบสูง จึงสมควรที่จะลงทุนอย่างต่อเนื่อง เพื่อส่งเสริมการเจริญเติบโตและความเข้มแข็งขององค์กร
3. วัวนม (Cash Cow) หมายถึงหน่วยธุรกิจที่มีอัตราการเจริญเติบโตที่คงที่ (ต่ำ) แต่มีส่วนแบ่งตลาดเปรียบเทียบสูง และให้ผลตอบแทนที่สม่ำเสมอและเป็นกอบเป็นกำ สามารถนำมาใช้ลงทุนเพิ่มหรือการพัฒนาธุรกิจอื่นต่อไปได้
4. สุนัข (Dog) หมายถึงหน่วยธุรกิจที่เฉื่อยชาและไม่มีอนาคต มีอุปสรรคในด้านการแข่งขันและทางด้านการตลาด มีอัตราการเจริญเติบโตต่ำ และมีส่วนแบ่งการตลาดเปรียบเทียบลดลงมาก โดยผู้บริหารหน่วยธุรกิจที่อยู่ในสถานะสุนัขสมควรใช้กลยุทธ์ถอนตัว โดยการลดขนาดหรือเลิกกิจการไปทำธุรกิจอื่น หรืออาจจะใช้กลยุทธ์การฟื้นฟู โดยลองทำอะไรใหม่แทนเพื่อที่ธุรกิจจะฟื้นตัวได้
ขั้นตอนที่ 3 : การกำหนดกลยุทธ์ (Strategic Formulation)
นำข้อมูลของสภาพแวดล้อมและทิศทางขององค์การมากำหนดกลยุทธ์ ซึ่งใช้เป็นแนวทางในการดำเนินงาน และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของธุรกิจ
การจัดการเชิงกลยุทธ์ เน้นหนักไปในการตรวจจับ และประเมินโอกาสภายนอกที่จะเป็นประโยชน์แก่ธุรกิจ (Opportunities) ตลอดจนสิ่งที่จะมาคุกคามองค์กรธุรกิจ (Threats) เพื่อให้สอดคล้องกับจุดแข็งและจุดอ่อนของธุรกิจ เพื่อความอยู่รอด เพื่อความสามารถในการแข่งขัน ศักยภาพในการดำเนินงานและการเจริญเติบโตอย่างยั่งยืนขององค์กร โดยการแบ่งระดับของกลยุทธ์ (Levels of Strategy) ในการดำเนินธุรกิจออกเป็น 3 ระดับ คือ
ระดับของกลยุทธ์
1. กลยุทธ์หลักหรือกลยุทธ์บริษัท (Grand / Corporate Strategy)
เป็นกลยุทธ์ทั่วไปขององค์กรที่สร้างขึ้น เพื่อเป็นหลักสำหรับการดำเนินงานของทั้งธุรกิจ โดยการกำหนดอุตสาหกรรมและการจัดสรรทรัพยากรของธุรกิจ เพื่อช่วยให้องค์การบรรลุเป้าหมายในระยะยาว ผู้บริหารจะต้องพยายามปรับปรุงหรือรักษาการทำงานขององค์การให้บรรลุเป้าหมาย ผ่านการสร้างโอกาสจากสภาพแวดล้อมและจุดแข็งภายในองค์กร ขณะเดียวกันก็ต้องพยายามลดอุปสรรคจากสภาพแวดล้อมภายนอกและจุดอ่อนของตนให้ น้อยที่สุด ซึ่งสามารถจำแนกกลยุทธ์หลักของบริษัทออกเป็น 3 ประเภทได้แก่
1.1 กลยุทธ์การเติบโต (Growth Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการขยายตัวและการเติบโตขององค์การ ซึ่งสามารถติดตามได้จากการเพิ่มยอดขาย ขยายสายผลิตภัณฑ์ และจำนวนบุคลากร ซึ่งผู้บริหารจะดำเนินกลยุทธ์ในรูปแบบ ต่อไปนี้
1) กลยุทธ์การให้ความสนใจ (Concentration Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่มุ่งให้ความสำคัญกับธุรกิจเฉพาะอย่าง เพื่อให้ทรัพยากรและความสามารถขององค์กรเพื่อให้ธุรกิจเข้มแข็งและเกิดความเจริญเติบโต
2) กลยุทธ์การบูรณาการ (Integration Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ขยายการดำเนินงานขององค์การไปในสายการผลิตต่าง ๆ (Horizontal Integration ) หรือธุรกิจประเภทอื่นที่เกี่ยวข้องกัน (Vertical Integration) โดยธุรกิจอาจจะขยายตัวแบบไปข้างหน้า (Forward) เพื่อให้เข้าใกล้ลูกค้าคนสุดท้ายมากขึ้น
หรือย้อนหลัง (Backward) เข้าใกล้แหล่งวัตถุดิบมากขึ้นหรือดำเนินงานแบบครบวงจร
3) กลยุทธ์ความหลากหลาย (Diversification Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่ขยายการดำเนินงานขององค์การไปประกอบธุรกิจประเภทอื่นที่ใกล้เคียงหรือไม่เกี่ยวข้องกัน เพื่อกระจายความเสี่ยง เปิดโอกาสในการหากำไร และสร้างความหลายหลายในการดำเนินงาน
1.2 กลยุทธ์การรักษาเสถียรภาพ (Stability Strategy) มักเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมที่คงที่ (Stable) โดยผู้บริหารพอใจกับสถานะของธุรกิจ จึงดำเนินงานเพื่อการรักษาสภาพขององค์กร ซึ่งเป็นการดำเนินงานแบบอนุรักษ์นิยม (Conservation) ที่รักษาระดับของธุรกิจและตัดสินใจอย่างรอบคอบ โดยธุรกิจที่ใช้กลยุทธ์การสร้างเสถียรภาพสามารถจะขยายตัวได้ แต่จะอยู่ในระดับและอัตราที่ช้าและค่อยเป็นค่อยไป
1.3 กลยุทธ์การป้องกันตัวหรือถดถอย (Defensive หรือ Retrenchment Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการลดขนาดการดำเนินงานขององค์กร
เนื่องจากธุรกิจประสบปัญหา วิกฤติ หรือการหดตัวของอุตสาหกรรม ซึ่งอาจจะมีช่วงระยะสั้นหรือยาว โดยมีกลยุทธ์การป้องกันตัวที่นิยมใช้ 3 ประเภท ต่อไปนี้
1) กลยุทธ์การกลับตัว (Turnaround Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการปรับตัวของธุรกิจให้สามารถแข่งขันกันได้ โดยพยายามที่จะลดต้นทุนที่ไม่สำคัญ
ในการดำเนินงาน และพัฒนาโครงการเพื่อสร้างความมั่นคงให้แก่บริษัท ตลอดจนการทำการทดลองดำเนินงานในรูปแบบ หรือวิธีการที่แตกต่างกันจากเดิม
2) กลยุทธ์ยุทธการขายกิจการและไม่ลงทุน (Divestiture Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการลดขนาด โดยไม่ลงทุนเพิ่ม และขายกิจการบางส่วนของธุรกิจออกไป
เพื่อลดภาระ และรักษาความสามารถในการแข่งขันและการใช้ทรัพยากรในธุรกิจหลัก
3) กลยุทธ์การเลิกกิจการ (Liquidation Strategy) เป็นกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเลิกกิจการโดยขายธุรกิจทั้งหมด เพื่อหาเงินมาชดใช้หนี้สิน
และมีเงินสดพอที่จะเริ่มต้นธุรกิจ
2. กลยุทธ์ธุรกิจหรือกลยุทธ์ในการแข่งขัน (Business/Competitive Strategy)
เป็นกลยุทธ์ที่มีความชัดเจนและเจาะจงกว่ากลยุทธ์บริษัท โดยผู้บริหารหน่วยธุรกิจ (Business Unit Manager) จะให้ความสำคัญกับการแข่งขันในธุรกิจของตน โดยพยายามสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ให้เหนือกว่าคู่แข่งขัน ซึ่งเราสามารถจำแนกกลยุทธ์ในการแข่งขันออกเป็น
3 ประเภทได้แก่
1) กลยุทธ์ผู้นำด้านต้นทุน (Overall Cost Leadership Strategy) ธุรกิจสามารถผลิตสินค้า หรือบริการ และจัดส่งแก่ลูกค้า โดยมีต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่งขัน ทำให้สามารถตั้งราคาและทำกิจกรรมทางการตลาดได้หลายรูปแบบ ซึ่งสามารถดำเนินการโดยประสบการณ์ หรือการพัฒนาประสิทธิภาพในการผลิต
2) กลยุทธ์ความแตกต่าง (Differentiation Strategy) ธุรกิจจะสร้างสินค้าและบริการให้มีความแตกต่างจากคู่แข่ง โดยความแตกต่างนี้จะต้องได้รับความสำคัญ
หรือคุณค่าจากลูกค้า เช่น คุณภาพ และภาพลักษณ์ เป็นต้น
3) กลยุทธ์การให้ความสำคัญ (Focus Strategy) ธุรกิจจะให้ความสำคัญกันส่วนตลาดที่มีความเฉพาะ ทำให้สามารถทุ่มเททรัพยากร และดำเนินงานตอบสนองกับกลุ่มลูกค้าได้ดีกว่าคู่แข่งที่มีตลาดกว้าง
3. กลยุทธ์ตามหน้าที่ของธุรกิจ (Functional Strategy) เป็นกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการที่มีระยะเวลาสั้น ซึ่งจะดำเนินงานเพื่อตอบสนองและสนับสนุน
กลยุทธ์ในการแข่งขัน โดยผู้บริหารจะกระจายกลยุทธ์ลงในแต่ละหน้าที่ทางธุรกิจ เช่น การตลาด การเงิน การผลิตและการดำเนินงาน และทรัพยากรมนุษย์ เป็นต้น เพื่อให้การดำเนินงานเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจมีประสิทธิภาพผลที่เป็นรูปธรรม
การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ
ถึงแม้ว่าการกำหนดกลยุทธ์ จะเป็นงานส่วนที่สำคัญในกระบวนการจัดการเชิงยุทธ์และอนาคตขององค์กร แต่เราจะทราบว่ากลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นจะมีผลดีหรือไม่ ก็ต่อเมื่อกลยุทธ์นั้นถูกนำไปใช้งานแล้วเท่านั้น ดังนั้นการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติจึงเป็นขึ้นตอนสำคัญทางการเชิงกลยุทธ์ ที่ทำให้แนวคิดเชิงกลยุทธ์ประสบ
ความสำเร็จในชีวิตจริง โดยผู้มีหน้าที่และความรับผิดชอบในการปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ (Carry out Strategic Plans) ต้องคำนึงถึงปัจจัยต่าง ๆ ต่อไปนี้
- เทคโนโลยี
- ทรัพยากรมนุษย์
- ระบบค่าตอบแทนและการจูงใจพนักงาน
- กระบวนการตัดสินใจและรูปแบบการบริหารงานของผู้บริหาร
- ระบบงาน โครงสร้าง และวัฒนธรรมองค์การ
ผู้ที่นำกลยุทธ์ไปปฏิบัติมิใช่เพียงมีความรับผิดชอบต่อความสำเร็จ หรือล้มเหลวในการดำเนินกลยุทธ์เท่านั้น แต่ความรับผิดชอบของเขาจะ
เกี่ยวข้องถึงความอยู่รอดขององค์กร โดยเขาต้องพิจารณาถึงความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยต่าง ๆ อย่างรอบคอบ ถ้าปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งเปลี่ยนแปลงย่อมต้องมีผลกระทบต่อปัจจัยอื่น การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้เป็นผลสำเร็จจะเกิดขึ้นจากความเข้าใจและความร่วมมือทั้งองค์กร โดยมีผู้บริหารระดับสูงเป็นส่วนประกอบสำคัญที่จะเป็นผู้นำและผลักดันให้สมาชิกเกิดวิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision) ขณะเดียวกันคอยให้ความร่วมมือร่วมใจปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ปกติผู้นำกลยุทธ์ในการปฏิบัติอาจจะเป็นคนละกลุ่มกับผู้วางแผนกลยุทธ์ ดังนั้นการสื่อสารและความเข้าใจระหว่างทั้งสองฝ่ายจึงเป็นประเด็นสำคัญในความสำเร็จของกลยุทธ์องค์กร นอกจากนี้ยังต้องมีความยืดหยุ่นและตื่นตัว สามารถปรับแนวความคิดให้เป็นผลงานที่เป็นรูปธรรมได้
ขั้นตอนที่ 5 : การประเมินและควบคุมกลยุทธ์ (Strategic Assessment and Control)
เป็นการกำหนดเกณฑ์และมาตรฐานของงาน ติดตาม ตรวจสอบประเมิน และตัดสินใจแก้ไข ให้การดำเนินงานเชิงกลยุทธ์สอดคล้องกับข้อจำกัดของแต่ละเหตุการณ์ เป็นขั้นตอนสุดท้ายที่ติดตาม ตรวจสอบและประเมินผลว่า การดำเนินงานขององค์กรประสบความสำเร็จตามที่ต้องการหรือไม่ มีปัญหาหรืออุปสรรคอะไรเกิดขึ้น
และจะต้องแก้ไขอย่างไร ต้องปรับเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับความเป็นจริงในสภาพแวดล้อมและสถานการณ์อย่างไร
ปัจจุบันการวางแผนและการจัดการเชิงกลยุทธ์ ไปถึงหน่วยรัฐบาล รัฐวิสาหกิจ โรงพยาบาล สถาบันการศึกษา และองค์การในรูปแบบต่าง ๆ อีกด้วย เนื่องจากแผนกลยุทธ์จะช่วยกำหนดเป้าหมายที่แน่นอนชัดเจน และให้วิสัยทัศน์ที่สอดคล้องกันระหว่างพนักงานและองค์การศึกษาที่ผ่านมาก็ให้การ
สนับสนุนสมมติฐานที่ว่า การวางแผนกลยุทธ์จะช่วยให้ผลตอบแทนทางการเงินขององค์การได้ดีกว่าการดำเนินงานที่ปราศจากการวางแผนระยะยาว
INSURANCETHAI.NET
Line+